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domingo, 3 de junio de 2018

Innovar o sobrevivir



La primera vez que escuché la frase “innovación disruptiva” pensé que se trataba de un tratamiento holístico en oferta. Recuerdo haber estado sentado en una reunión improductiva, a veces considero que no existen otro tipo de reuniones, en donde uno de los directivos presentes insistía en que la innovación disruptiva serviría para diversificar la identidad de la empresa y salvaguardarla de competidores más feroces y mejor preparados. Es importante considerar que la innovación como concepto de cultura corporativa suele ser adoptado con mayor facilidad por empresas que están en desventaja financiera o tecnológica y que ante la imposibilidad de igualar el piso buscan soluciones simples para posicionarse de la mejor manera posible ante una posible desgracia. Los líderes no hablan en términos de innovación, los líderes implementan y desarrollan soluciones ad hoc a sus necesidades y en buena parte estas se tratan de procedimientos globalizados o regulados por sus propias áreas internas. Los pequeños requieren un milagro para sobrevivir, los grandes solo requieren mantenerse ahí. Sostenerse y alcanzar son dos estrategias completamente distintas pero la narrativa del mundo siempre nos hace sentir afinidad por el “underdog” y tener la sensación de que en una pelea cualquiera un golpe de suerte puede cambiarlo todo. Los grandes jugadores corporativos saben que no es cierto, no hay tal cosa como un golpe de suerte.

Con el pasar de los meses la innovación disruptiva estaba en todas partes. Industria, agencias, consultores, cursos, webinars, todos giraban alrededor de la nueva moda que venía acompañada en la hermosa gestación de post it de colores que permitían mapear las ideas más descabelladas que pudieran surgir en una conversación. Supe que la innovación disruptiva sería una cosa cuando encontré detractores y ruptura entre sus filas. Para que una doctrina se asiente requiere una primera gran desbandada de sus fundadores que se alejen de su creación para oponerse. A esto le llamo yo el truco de la niebla y el espejo. El truco es fácil de describir, primero tienes niebla y después tienes un espejo y conforme se requiera el malabar intelectual uno puede decir que está con la niebla o con el espejo porque al final en términos prácticos se trata de la misma cosa. El problema con la innovación disruptiva es uno principal y sus demás variantes. Para ser disruptivo se requiere fundir procesos y los procesos siguen siendo el cuerpo y alma del mundo corporativo. Si usted quiere ver a un CEO arquear las cejas y buscar el antiácido dígale que el problema central de su objeto de negocio reside en los procesos y se tendrá, de manera casi inmediata, un manojo de nervios que se transformará de manera inmediata en una máquina de impedir.

Es difícil comprender cualquier gestión corporativa. Desde afuera todos agitan los puños y enarbolan con la simplicidad que produce no estar vinculado al capital soluciones simplonas para problemas que tienen una complejidad tan grande como puede ser la relación entre seres humanos. Decirle a una empresa que su departamento A es el problema central de su operación puede parecer un diagnóstico útil desde la perspectiva vertical que da la posición de consultor. Sin embargo esa perspectiva vertical en realidad es trasversal para el encargado de implementar las recomendaciones del diagnóstico. Si el departamento A es el problema de la operación y genera una perdida igual a X cualquier empresa tiene que determinar, antes de implementar un diagnóstico, si las ventajas de solucionar el problema de A superan el valor de X a mediano plazo. Sobre todo si se considera que casi ninguna empresa que acuda a la innovación como una solución tiene garantizada su subsistencia más allá de dicho mediano plazo.  Si el costo de implementar es mayor que X una enorme parte de las empresas decidirá mantener el departamento A intacto y tratar de recuperar la pérdida en mejorar o eficiente los procesos de otros departamentos. ¿Por qué? Simple, porque el departamento A existe y también el B y el C y por lo tanto los recursos están a disposición para intentar una maniobra que si bien se vuelve compleja también evita el conflicto natural en la intervención que suele conllevar uno de esos diagnósticos.




La innovación es un lujo en la mayor parte de las empresas y las empresas que se pueden dar ese lujo normalmente no requieren innovar ninguno de sus procesos. No estoy diciendo que la innovación por si misma sea una mala idea, al contrario, creo que es importante el replanteamiento constante de los procesos para mejorar dramática las posibilidades de crecimiento y/o subsistencia en las empresas actuales. Pero no por mi entusiasmo puedo dejar de ver la enorme desventaja que presenta ante los ojos de un CEO o dueño de empresa pequeña o mediana la vorágine que traerá consigo implementar este tipo de nuevos procesos. Sobre todo si se trata de una empresa que de hecho hace dinero. No hay nada más difícil que convencer a alguien que hace dinero de que se le puede enseñar a hacer dinero y posiblemente tengan razón. La innovación disruptiva y sus variantes no dejan de ser herramientas e instrumentos que pueden servir para mejorar y, por lo tanto, también para empeorar. El riesgo es alto. Quizá valdría la pena empezar a considerar que los creyentes de este tipo de implementaciones requieren reconocer e identificar la verdadera identidad de una empresa antes de intentar mover sus piezas. Porque si bien la teoría les dice que sus proceso de innovación se orientan de manera orgánica dentro de una empresa, también es importante entender que eso de orientarse en un puerto sin faro se parece mucho más a la realidad de sus propios clientes.
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