La primera vez
que escuché la frase “innovación disruptiva” pensé que se trataba de un
tratamiento holístico en oferta. Recuerdo haber estado sentado en una reunión
improductiva, a veces considero que no existen otro tipo de reuniones, en donde
uno de los directivos presentes insistía en que la innovación disruptiva
serviría para diversificar la identidad de la empresa y salvaguardarla de
competidores más feroces y mejor preparados. Es importante considerar que la
innovación como concepto de cultura corporativa suele ser adoptado con mayor
facilidad por empresas que están en desventaja financiera o tecnológica y que
ante la imposibilidad de igualar el piso buscan soluciones simples para
posicionarse de la mejor manera posible ante una posible desgracia. Los líderes
no hablan en términos de innovación, los líderes implementan y desarrollan
soluciones ad hoc a sus necesidades y en buena parte estas se tratan de procedimientos
globalizados o regulados por sus propias áreas internas. Los pequeños requieren
un milagro para sobrevivir, los grandes solo requieren mantenerse ahí.
Sostenerse y alcanzar son dos estrategias completamente distintas pero la
narrativa del mundo siempre nos hace sentir afinidad por el “underdog” y tener
la sensación de que en una pelea cualquiera un golpe de suerte puede cambiarlo
todo. Los grandes jugadores corporativos saben que no es cierto, no hay tal
cosa como un golpe de suerte.
Con el pasar de
los meses la innovación disruptiva estaba en todas partes. Industria, agencias,
consultores, cursos, webinars, todos giraban alrededor de la nueva moda que
venía acompañada en la hermosa gestación de post it de colores que permitían
mapear las ideas más descabelladas que pudieran surgir en una conversación.
Supe que la innovación disruptiva sería una cosa cuando encontré detractores y
ruptura entre sus filas. Para que una doctrina se asiente requiere una primera
gran desbandada de sus fundadores que se alejen de su creación para oponerse. A
esto le llamo yo el truco de la niebla y el espejo. El truco es fácil de
describir, primero tienes niebla y después tienes un espejo y conforme se
requiera el malabar intelectual uno puede decir que está con la niebla o con el
espejo porque al final en términos prácticos se trata de la misma cosa. El
problema con la innovación disruptiva es uno principal y sus demás variantes.
Para ser disruptivo se requiere fundir procesos y los procesos siguen siendo el
cuerpo y alma del mundo corporativo. Si usted quiere ver a un CEO arquear las
cejas y buscar el antiácido dígale que el problema central de su objeto de
negocio reside en los procesos y se tendrá, de manera casi inmediata, un manojo
de nervios que se transformará de manera inmediata en una máquina de impedir.
Es difícil
comprender cualquier gestión corporativa. Desde afuera todos agitan los puños y
enarbolan con la simplicidad que produce no estar vinculado al capital
soluciones simplonas para problemas que tienen una complejidad tan grande como
puede ser la relación entre seres humanos. Decirle a una empresa que su
departamento A es el problema central de su operación puede parecer un
diagnóstico útil desde la perspectiva vertical que da la posición de consultor.
Sin embargo esa perspectiva vertical en realidad es trasversal para el
encargado de implementar las recomendaciones del diagnóstico. Si el
departamento A es el problema de la operación y genera una perdida igual a X
cualquier empresa tiene que determinar, antes de implementar un diagnóstico, si
las ventajas de solucionar el problema de A superan el valor de X a mediano
plazo. Sobre todo si se considera que casi ninguna empresa que acuda a la
innovación como una solución tiene garantizada su subsistencia más allá de
dicho mediano plazo. Si el costo de
implementar es mayor que X una enorme parte de las empresas decidirá mantener
el departamento A intacto y tratar de recuperar la pérdida en mejorar o
eficiente los procesos de otros departamentos. ¿Por qué? Simple, porque el
departamento A existe y también el B y el C y por lo tanto los recursos están a
disposición para intentar una maniobra que si bien se vuelve compleja también
evita el conflicto natural en la intervención que suele conllevar uno de esos
diagnósticos.
La innovación es
un lujo en la mayor parte de las empresas y las empresas que se pueden dar ese
lujo normalmente no requieren innovar ninguno de sus procesos. No estoy
diciendo que la innovación por si misma sea una mala idea, al contrario, creo
que es importante el replanteamiento constante de los procesos para mejorar
dramática las posibilidades de crecimiento y/o subsistencia en las empresas
actuales. Pero no por mi entusiasmo puedo dejar de ver la enorme desventaja que
presenta ante los ojos de un CEO o dueño de empresa pequeña o mediana la
vorágine que traerá consigo implementar este tipo de nuevos procesos. Sobre
todo si se trata de una empresa que de hecho hace dinero. No hay nada más
difícil que convencer a alguien que hace dinero de que se le puede enseñar a
hacer dinero y posiblemente tengan razón. La innovación disruptiva y sus
variantes no dejan de ser herramientas e instrumentos que pueden servir para
mejorar y, por lo tanto, también para empeorar. El riesgo es alto. Quizá
valdría la pena empezar a considerar que los creyentes de este tipo de
implementaciones requieren reconocer e identificar la verdadera identidad de
una empresa antes de intentar mover sus piezas. Porque si bien la teoría les
dice que sus proceso de innovación se orientan de manera orgánica dentro de una
empresa, también es importante entender que eso de orientarse en un puerto sin
faro se parece mucho más a la realidad de sus propios clientes.
